Salg til kommuner

De danske kommuner køber varer og tjenesteydelser for mange milliarder kroner hvert år. Det er en sektor, som efterspørger alle stort set alle slags varer og tjenesteydelser, som altid betaler, som ikke kan gå konkurs, og som hvert eneste år udvider sit budget til indkøb.

Læs med herunder og lær, hvordan du vækster din virksomhed gennem salg til kommuner. Hvis din virksomhed ikke sælger til kommuner endnu, er der med al sandsynlighed et stort uforløst potentiale. Uanset om du sælger it-ydelser, konsulentydelser, anlægsprojekter eller store maskiner.

B2G Consulting er den eneste virksomhed i Danmark, som er specialiseret i strategisk salgsrådgivning, der bidrager til hurtigere og bedre resultater på det kommunale marked. Læs mere om os, se vores cases og kontakt os for en dialog om, hvordan vi kan hjælpe din virksomhed med et øget salg til kommuner.

Kommunerne og reform-tsunamien

Den kommunale sektor gennemlever en gigantisk omvæltning i disse år. Borgerne får nye kommuner. Medarbejderne nye arbejdssteder. Politikerne bliver færre. Og det har betydning for dig, der sælger eller vil sælge til kommuner.

Før 1. januar 2007 var det kommunale niveau opdelt i 14 amter (eller amtskommuner) og 271 kommuner (også kaldet primærkommuner). Begge niveauer havde politisk valgte bestyrelser og ret til at udskrive skatter.
Opdelingen havde eksisteret siden den forrige kommunalreform i 1970. Men i løbet af disse 38 år steg og steg forventningerne til offentlig service i befolkningen og i Folketinget.

Det blev sværere og sværere for interesseorganisationerne, Amtsrådsforeningen og Kommunernes Landsforening (KL) at forsvare det kommunale selvstyre. Når fru Jensen i Hirtshals ikke fik den samme ældrepleje eller sygehusbehandling som fru Jensen i Rødby, var det jo på grund af lokalpolitiske beslutninger, og hvis borgerne var utilfredse, kunne de vælge nogle nye lokalpolitikere.

Men presset på det lokale demokrati fortsatte. Folketingspolitikere begyndte at kræve lovgivning om minimumsstandarder for den offentlige service. Patientorganisationer og interessegrupper begyndte at bruge benchmarking af den kommunale service i deres kamp for at skaffe flere midler til bestemte velfærdsområder. For eksempel havde Ældre Sagens sammenligninger af kommunernes skatteniveauer og standarden i ældreplejen stor effekt.

Resultaterne faldt ikke altid ud til kommunernes fordel. Kommuner og amter blev også presset af mere og mere kompliceret lovgivning. Fra midten af 90’erne blev miljølovgivningen for eksempel skærpet, og kravene til miljøtilsyn og miljøgodkendelser steg. De mindre kommuner havde svært ved at skaffe fagligt kvalificeret personale til at løse opgaverne.

Regeringen nedsatte en strukturkommission i 2002. Kommissionen konkluderede i januar 2004, at der var behov for en reform af den offentlige sektors struktur. Begrundelsen var, at amter og kommuner ikke var store nok til at varetage deres opgaver. Desuden var opgavefordelingen i den offentlige sektor på flere områder uhensigtsmæssig. Og endelig ville en reform kunne bane vejen for en offentlig sektor med én indgang for borgeren.

Uanset hvilket behov eller hvilket spørgsmål borgeren har, skulle vedkommende kunne få hjælp i det nærmeste borgerservicecenter i kommunen. Servicecentret skulle løse de mest almindelige problemer (pas, sygesikring, skolevalg osv.) og henvise borgeren til den relevante myndighed i andre mere vanskelige sager.

Kommissionen opstillede seks modeller for indretningen af den offentlige sektor og beskrev fordele og ulemper ved de seks modeller, men anbefalede ikke én bestemt. Efter langvarige politiske forhandlinger kom det nye kommunale landkort langsomt til syne i løbet af 2005.

Et smalt flertal i Folketinget vedtog en kommunalreform, som nedlagde amterne, oprettede fem nye regioner og sammenlagde de 271 kommuner til 98. Samtidig blev der flyttet rundt på opgaverne mellem de tre offentlige niveauer.

• Små kommuner før reformen: 206 kommuner med under 20.000 indbyggere Gennemsnitlig kommunestørrelse: 20.000 indbyggere
• Små kommuner efter reformen: Syv kommuner med under 20.000 indbyggere Gennemsnitlig kommunestørrelse: 55.000 indbyggere

Sammenlægningerne foregik i samarbejde med kommunerne, som selv fremlagde forslag til den nye struktur. Visse steder blev der holdt lokale folkeafstemninger om sammenlægninger med nabokommuner og om kommunegrænser. Målet var, at alle kommuner mindst havde 20.000 indbyggere, men mange steder i landet valgte kommunerne at gå sammen i endnu større enheder.

Resultatet blev kommuner, som er væsentligt større end kommunerne før reformen. Frem til 1. januar 2007 boede godt en tredjedel af befolkningen (1,9 million) i kommuner med under 20.000 indbyggere. Efter strukturreformen er det kun knap én procent (ca. 55. 000) af befolkningen, som bor i kommuner med under 20.000 indbyggere.

Også i en europæisk målestok har Danmark fået ganske store kommuner. Kommunalreformen betød også, at antallet af kommunalpolitikere blev reduceret. Det årlige delegeretmøde i Kommunernes Landsforening har i mange år haft omkring 2.000 deltagere, det vil sige lidt under halvdelen af de 4.597 kommunalpolitikere.

I dag er der kun 2.520 kommunalpolitikere tilbage. De sidder i kommunalbestyrelser og byråd, som er væsentligt større end før 2007. Der skal være mellem 25 og 31 medlemmer af kommunalbestyrelserne i de sammenlagte kommuner. De øvrige kommuner, som ikke er sammenlagt, kan have ned til ni medlemmer af kommunalbesty-relsen afhængigt af kommunestørrelsen. De fleste har dog mellem 15 og 31 medlemmer.

Ny opgavefordeling i kommunerne

Ligsom det offentlige forbrug og de offentlige budgetter er tilgængelige for alle og beskrevet til mindste detalje, er beslutningsprocesserne nøje fastlagt i styrelsesloven, forvaltningsloven og offentlighedsloven. Her fordeles det politiske ansvar mellem stat, regioner og kommuner. Her sættes skellet mellem politiske og administrative beslutninger. Og her sættes rammerne for, hvornår politikere og administration kan holde sager hemmelige for offentligheden.

Virksomhedens sælgere behøver ikke at være eksperter i styrelsesloven for at få succes med salg til kommuner. Men det vil være en fordel at vide, hvilke opgaver der løses i henholdsvis. stat, regioner og kommuner. Og at vide noget om kommunalreformens forandring af opgavefordelingen.

Før reformen havde amter og kommuner hver deres opgaveportefølje, men i mange tilfælde var grænserne mellem opgaverne årsag til konflikter og spild. Når amtsvejen hørte op, begyndte asfalten at bule på kommunevejen. Når kommunen mente, at et barn havde brug for specialundervisning, var det amtet, som skulle betale. Når et landbrug skulle miljøgodkendes, kunne kommunen følge én praksis for mindre landbrug, og amtet en anden praksis for de større landbrug.

Og når amterne havde færdigbehandlet en patient på et sygehus, kunne patienten risikere at blive liggende på sygehuset på amtets regning, indtil kommunen var klar til at overtage de økonomiske forpligtelser og sørge for rekreation og genoptræning hjemme i kommunen. Reformen har ryddet op i mange af disse gråzoner mellem sektorerne. Primært ved at tømme amterne for opgaver og give dem til kommunerne. Vejene er for eksempel fordelt mellem kommuner og stat.

Det betyder, at kommunernes vejnet er blevet en lækkerbisken for store koncerner, der ønsker at indgå langsigtede offentligt-private partnerskaber. Entreprenørvirksomheder byder nu ind på det samlede vej-vedligehold i en kommune i et 10-15 års perspektiv. Der er kommet bedre økonomi i aftalerne takket være stordriften.

Næsten al specialundervisning og psykiatri er samlet i kommunerne. Tilbage er stort set kun sygehusområdet i de nye regioner. Kommunerne har samtidig måttet sige farvel til deres egne skatteforvaltninger. Al skatteinddrivelse foretages nu af SKAT, som er en styrelse under Skatteministeriet.

Men reformen har ikke udryddet alle gråzoner og barrierer, og samtidig er der skabt nye. På sygehusområdet har kommuner og regioner fortsat et problem med at finde ud af, hvornår en patient er klar til udskrivning og hjemtransport til kommunen, som derefter skal tage sig af genoptræning og rekreation.

Dog skal kommunerne i dag være med til at medfinansiere sygehusopgaven, og det kan skabe incitamenter til at sørge for forebyggelse og genoptræning hjemme i kommunerne. Denne nye opgave i kommunerne har øget behovet for privat ekspertise og knowhow – og dermed øget vækstpotentialet i private virksomheder for salg til kommuner.

Kommunerne har måttet starte opgaveområdet op næsten fra bunden og trækker på private virksomheders teknologi og viden for at kunne løse opgaven tilfredsstillende. På området for offentlig transport er der også muligheder for nye stridigheder, eftersom regionerne skal stå for planlægning af den regionale offentlige trafik, mens kommunerne til gengæld er ejere af de regionale trafikselskaber. Løsningen er mange steder at udlicitere busdriften. Dels for at finde den billigste leverandør, dels for at undgå at skulle etablere løntunge »buskoncerner« i gråzonen mellem kommuner og regioner.

Et tredje ben i kommunalreformen er en reformering af de komplicerede regler for udligning og tilskud mellem kommunerne. Reglerne omfordeler milliarder af kr. fra rige til fattige kommuner. Der er nemlig stor forskel på de danske kommuners skattegrundlag, ligesom kommunerne ofte har en meget forskellig alderssammensætning og social struktur. Hvis den enkelte kommune skulle finansiere sine udgifter selv, ville der derfor blive meget store forskelle i serviceniveau og skattetryk mellem kommunerne.

Udligningen er dog ikke fuldstændig – kun en del af forskellen mellem rige og fattige kommuner udlignes. Endvidere medfører kommunalreformen nogle uhensigtsmæssige ændringer i byrdefordelingen mellem kommunerne. Det har derfor været nødvendigt at følge reformerne op med en reform af tilskuds- og udligningssystemet. Reformen skal sikre, at ingen kommune oplever, at deres omkostninger stiger forholdsvis mere end deres indtægter, eller at deres indtægter stiger forholdsvis mere end deres omkostninger.

Salg til den dynamiske kommune – eller hvad?

Som tidligere beskrevet er den kommunale virkelighed i hastig forandring. Du vil stadig kunne møde kommuner, som lever op til billedet af en grå og langsom administrationsenhed, hvor borgerne skal vente i ugevis på at få en byggetilladelse, og når den endelig kommer, er den skrevet i et næsten ulæseligt bureaukratisk sprog. Men kommunalreformen tvinger kommunerne til at tænke nyt, og mange af dem er i fuld gang med at rationalisere, udvikle, innovere og konkurrenceudsætte.

Et godt argument for at skabe større og mere robuste enheder er, at der simpelthen vil mangle hænder til at løse velfærdsopgaverne i fremtiden. I de kommende år trækker omkring 150.000 medarbejdere i kommuner og regioner sig tilbage. Det drejer sig for eksempel om 22.000 folkeskolelærere, 10.000 pædagoger og godt 8.000 sygeplejersker, som går på efterløn, pension eller anden form for tilbagetrækning.

Når arbejdskraftmanglen rammer ekstra hårdt i den offentlige sektor (herunder kommunerne), skyldes det, at arbejdsstyrken her er ældre end i den private sektor. Desuden trækker medarbejderne sig tilbage i en stadig yngre alder. Dertil kommer, at den gennemsnitlige arbejdstid er lavere, blandt andet på grund af højere sygefravær. Som en ældrechef engang sagde til mig: »Mange af vores medarbejdere går snart på pension, men allerede i dag har de faktisk et større plejebehov end mange af de ældre, som de giver hjemmepleje«.

Der er ubesatte stillinger overalt i den offentlige sektor, og når jeg mener, at private virksomheder står over for et gennembrud på det offentlige marked, skyldes det i høj grad manglen på medarbejdere. Kan din virksomhed være med til at løse dette problem for den offentlige sektor, er der ikke grænser for, hvilke samarbejder og salg du kan lave til kommuner.

Kan din virksomhed tilbyde teknologiske løsninger eller bedre arbejdstilrettelæggelse, som kan udfylde de tomme pladser, vil alle offentlige beslutningstagere være interesserede i at købe ydelser eller produkter af din virksomheder. På samme måde vil udliciteringer af driftsopgaver stige kraftigt i omfang, hvis de private virksomheder forstår at finde arbejdskraften herhjemme eller i udlandet.

Det er et helt andet drive, der er på vej i den kommunale sektor. Kommunerne skal selv finde de penge, de gerne vil bruge til at udvikle kommunen med. De bliver nødt til at opdele forvaltninger og institutioner i bestillings- og udførelsesfunktioner, således at kommunens egne enheder beregner omkostningerne ved at løse opgaven og afgiver tilbud på den. Næste skridt vil være at sætte driftsopgaverne i et egentligt udbud og indhente tilbud fra private virksomheder.

Kommunerne er blevet større og stærkere i en økonomisk henseende, men de har mistet autoritet og råderum. Den nye professionelle kommune har stort set ingen indflydelse på sine rammebetingelser. Mange myndighedsopgaver er gået tilbage til statsmagten, blandt andet skattekontrollen. Skatteniveauet er låst fast, tilskud og bidrag fra staten aftales centralt, og kvalitet og standarder i opgaveløsningen besluttes af Folketinget.

Den nye generation af politikere og ledere har erkendt, at selve driften af kommunen skal optimeres og kvalitetssikres, så den lever op til statens krav. Når det er gjort, kan politikerne kaste sig over de mere spændende udfordringer. Kommunen skal brandes som vækstby, uddannelsesby eller oplevelsesby. Hver krone, der bliver tilovers, skal investeres i byudvikling, erhvervsfremme og kultur. De kommuner, som ikke følger med i denne udvikling, vil langsomt, men sikkert blive opslugt af det innovative nabobycenter, som har et bedre »brand«.

Lean i kommunerne

Pensions- og Omsorgskontoret Amager står for visitation og bevilling af hjemmepleje, plejehjemspladser og hjælpemidler og behandler ansøg-ninger om folkepension, boligydelse mv. for de ældre på Amager. Kontoret har cirka 85 ansatte. Kontoret har gennemført et lean-projekt af de igangværende omsorgsfunktioner. Projektet har medført:

• Reduceret stress ifølge medarbejdermålinger
• Bedre struktur og arbejdstilrettelæggelse
• Bedre medarbejdertrivsel (forøget med 58 procent)
• Lavere sygefravær (faldet fra 8,1 procent til 5,0 procent)
• Forøget produktivitet (stigning på 24 procent)
• Reduceret sagsbehandlingstid (i visse tilfælde fra 3 uger til 2 dage)
• Forbedret kvalitet

(Kilde: Dansk Industri: Kvalitet til tiden, 2007).

Det gælder altså om at optimere driften. Og selve kommunalreformen gjorde det muligt at hente store synergigevinster hjem. Når tre kommuners lønadministrationer bliver til én, er der ikke behov for lige så mange medarbejdere til at løse opgaven. Ikke alle kommuner har været lige gode til at hente gevinsterne hjem.

De nye storkommuner burde have haft de største rationaliseringsgevinster. Men to år efter kommunesammenlægningerne viser det sig overraskende, at kommunerne med over 50.000 indbyggere har højere administrationsomkostninger pr. indbygger end de mindre kommuner. Rationaliseringsgevinsterne er altså ikke hentet hjem endnu. Måske har planerne om at nedlægge decentrale afdelinger mødt for stor modstand blandt borgere og medarbejdere.

Et andet område, som kommunerne er begyndt at professionalisere og udvikle, er selve indkøbsfunktionen. I de små kommuner anså man det for alt for dyrt at have en indkøbschef. Men i de nye og større kommuner kan en indkøbsenhed tjene sig selv hjem og mere til. Der er nemlig store penge at spare ved at koordinere decentrale indkøb, indhente storkøbsrabatter og indgå indkøbssamarbejder med andre kommuner.

Alt dette kan en central indkøbsfunktion sætte i værk, og de private virksomheders sælgere vil opleve, at de får et mere kvalificeret modspil i deres salg til kommuner og offentlige institutioner. Måske bliver salgsopgaven sværere, men i det lange løb vil professionelle kommunale indkøbsfunktioner være til gavn for de private virksomheder og leverandører.

Private virksomheder har i mange år beklaget sig over, at kommunale indkøbere ofte vælger den samme lokale forhandler år efter år, eller at de kun vælger de samme leverandører, som nabokommunerne bruger. Når det sker, skyldes det ofte, at indkøberen slet ikke har nogen indkøbskompetencer og ikke har tid til at sætte sig ind i nye forhold omkring produkter eller leverandører.
Når de nye kommuner har indhentet rationaliseringsgevinsterne og fået styr på deres indkøb, vil de begynde at se sig om efter nye måder at effektivisere på.

Det vil være nærliggende at udbyde de kommunale serviceopgaver til private. Det giver mulighed for at indføre et sundt armslængdeprincip mellem opgavebestiller og opgaveudfører. Politikerne kan give det private firma skylden for fejl og mangler, spare en hel del penge og få mere tid til de overordnede strategimøder.

Dermed ikke være sagt, at al modstand imod udlicitering er forsvundet. Mange analyser har vist, at de Venstre-dominerede landkommuner sammen med de socialdemokratiske havnebyer og industrikøbstæder er de mest skeptiske, når det gælder udlicitering.

Udliciteringsgraden dækker over store forskelle. Gribskov Kommune omfatter blandt andet den tidligere Græsted-Gilleleje Kommune, som allerede i 80’erne og 90’erne forsøgte sig frem med udbud og private leverandører. I dag har kommunen en udliciteringsgrad på hele 34 procent. I den anden ende af skalaen finder man for eksempel den gamle havneby Nyborg, som har en udliciteringsgrad på kun 14 procent.

Beregninger fra tænketanken CEPOS viser, at hvis alle kommuner udliciterede i samme omfang som de kommuner, der i dag udliciterer mest, og hvis de ved denne stigning i udliciteringsgraden opnår en effektivitetsgevinst på blot ti procent, er den samlede besparelse for kommunerne 6,8 milliarder kr. Ved effektivitetsgevinster på mellem 15-25 procent kan
der opnås en besparelse på omkring 14,9 milliarder kr.

Nye værktøjer i den kommunale sektor

I stedet for udlicitering kan kommunerne begynde at bruge nogle af de mange andre værktøjer, som kan markedsgøre de offentlige ydelser og skabe mere fri og åben konkurrence. Værktøjer, som kun er taget op af værktøjskassen i nogle få kommuner. Det drejer sig for eksempel om:

Øget brugerbetaling

For at styre det offentlige forbrug har staten og kommunerne i mange år arbejdet med udbudsstyring. En øget styring af udbuddet af velfærdsydelser vil øge det frie valg og spare samfundet for penge. For eksempel kunne man tildele flere ydelser efter behov i stedet for at give alle borgere det samme (ældrecheck, børnecheck mv.).

Man kunne også indføre brugerbetaling på flere offentlige ydelser. I dag betaler vi selv en del af tandlægeregningen og institutionspladsen. Ordningen kunne udvides til at gælde lægebesøg. Det vil være muligt at gennemføre brugerbetaling uden social slagside. Tilskud til medicin optrappes for eksempel allerede i dag i forhold til brugernes behov og indkomstniveau.

Tilkøb

I dag får alle ældre tilbudt det samme antal hjemmehjælpstimer af kommunen. Hvis man ønsker ekstra rengøring, er man henvist til det private marked. En anden løsning kunne være at give de ældre mulighed for at købe ekstra hjemmehjælp fra den samme leverandør, som kommunen anvender, eventuelt kommunen selv.

I dag må kommuner ikke producere eller tilbyde tilkøbsydelser. De kommunale budget- og regnskabs-principper gør det ikke muligt at opgøre kostpriser korrekt og at udskille de fuldt burgerfinansierede ydelser fra de skattefinansierede. Derfor er der risiko for, at timeprisen bliver undervurderet i de kommunale tilkøbsprodukter.

Frit valg

På ældreområdet blev der i 2004 indført frit valg af hjælpere til blandt andet rengøring, personlig pleje og madservice. Siden da er brugen af ordningen kun øget en smule hvert år. Men et stigende antal ældre vælger trods alt en privat leverandør, og et stigende antal kommuner indfører ordningen. Med fritvalgsordninger lader det offentlige pengene følge borgeren i stedet for at putte pengene i offentlige systemer, som der frit kan trækkes på.

I Danmark har der i nogle år været fritvalgsordning på hjemmehjælpsområdet. Borgeren vælger selv leverandør, som enten kan være kommunen eller en privat leverandør. Betalingen ordnes via kommunen, så det alene er kvaliteten af ydelsen, som borgeren skal forholde sig til. Men frit valg kunne udvides til langt flere områder. I for eksempel Holland og Australien får alle forældre et vist beløb, som de kan bruge til børnepasning. Der er frit valg mellem offentlige og private pasningsordninger.

Afknopning

Ideen er, at driften af en offentligt finansieret serviceopgave overgår fra kommunen til en privat virksomhed, der er etableret med tidligere kommunalt ansatte som en central del af firmaet. Firmaet Flex Pleje (ældreområdet) og firmaet Isik Rengøringsservice er nogle af de indtil nu få danske eksempler på afknopning.

Offentligt-privat selskab

Drejer det sig om større opgaver, kan kommunen etablere et offentligt- privat selskab med begrænset ansvar i samarbejde med en privat virksomhed. Der vil kun være tale om afknopning, hvis kommunen efterfølgende sælger sin kapitalandel helt eller delvist til medarbejderne. Der findes mange eksempler på selskaber med privat deltagelse:

Det Danske Madhus A/S i Odder er etableret af Odder Kommune og et privat selskab. OASA A/S er oprindeligt etableret af Sønderjyllands Amt som et selskab i amtet, der skulle tage sig af drift og vedligeholdelse af veje. Senere blev det omdannet til et offentligt-privat selskab, og efterfølgende solgte amtet sin ejerandel til Ove Arkil koncernen.

Completa A/S er oprindeligt etableret af Sygehus Fyn under Fyns Amt som et offentligt-privat selskab, hvor Fyns Amt ejede 49 procent af aktierne, og virksomheden Partena AB resten. Efter ca. tre års drift besluttede Fyns Amt at sælge sine aktier i Completa A/S til Partena.

Dine muligheder

Hvis de danske politikere beslutter sig for at anvende mere brugerbetaling og flere fritvalgsordninger, vil private leverandører af varer og tjenesteydelser få et helt andet og mere åbent marked at operere på.

Forestil dig, at en million forældre lige pludselig begiver sig ud for at indkøbe børnepasning med en check fra det offentlige i hånden! Ganske vist vil kommunerne stå parat med hele det eksisterende børnepasningssystem, herunder bygninger, medarbejdere og kompetencer.

Men børnepasningen lider under, at alle institutioner skal levere den samme standardydelse, have den samme normering og det samme beløb til indkøb. Nutidens forældre vil ofte have noget mere. De betaler gerne ekstra for at få økologi, flere ture eller simpelthen bare en ekstra pædagog på stuen.

Allerede i dag skyder private børnehaver op i flere kommuner. Nogle forældre betaler endda fuld pris for pasningen og giver afkald på det offentlige tilskud. Deres behov for bedre kvalitet, anderledes åbningstider eller en anden kostpolitik er så stort, at de helt fravælger den offentlige løsning. Det vil ikke være nemt at tage konkurrencen op med et offentligt system, som har haft monopol på markedet i årevis. Men med frit valg vil et helt nyt milliard-marked blomstre op til gavn for forældre, børn og private virksomheder, som yder en dedikeret indsats for bedre børnepasning.

Der er en række faldgruber ved fritvalgsordninger, som den rette lovgivning skal sikre, at virksomheder, kommuner og borgere ikke falder i. For eksempel vil en kommune kunne tilbyde løsninger, som på papiret er bedre og billigere. Kommunens afdeling for hjemmehjælp er for eksempel en del af en forvaltning og har ikke selvstændige regnskaber.

Det er svært at gennemskue, om enhedsprisen på bestemte ydelser er udregnet korrekt, så den kan sammenlignes med de private konkurrenters. En lovgivning om at udskille driftsenhederne i kommunale selskaber vil rette op på misforholdet. På den måde vil pengestrømmene blive synlige, og der kan beregnes troværdige enhedsomkostninger.

Det kan også være svært at sikre fri og lige konkurrence på et marked, hvor en del af ydelsen er finansieret af det offentlige. Hvilke virksomheder må deltage? Hvordan skal markedsføringen over for den enkelte borger foregå? Og hvordan sikres det, at de svageste borgere ikke lades i stikken med en offentlig standardløsning, der er langt ringere end den, som de mere velhavende kan købe sig til?

Disse og mange andre spørgsmål har hidtil forhindret, at der i Danmark er opstået et egentligt marked for fritvalgsordninger og tilkøbsydelser. Men når forældre i dag vælger at betale 1.200 kr. for et privat vagtlægebesøg, eller 50 procent mere om måneden for en privat børnehaveplads, så tyder udviklingen på, at frit valg, brugerbetaling og tilkøb vil være en naturlig forretningsmodel i de danske kommuner i fremtiden.

Fremtidens kommune

I fremtidens offentlige sektor vil storkommunerne kappes om de ressourcestærke skatteydere og lede efter partnere, som kan levere høj service, digital betjening og et minimum af bureaukrati. Fremtidens politikere interesserer sig ikke for detailstyring og personaleansvar, men for branding, byudvikling og strategiske samarbejder. Det er ikke længere så vigtigt at være arbejdsgiver for 5.000 eller 20.000 offentligt ansatte. Medarbejderne kan i stedet være ansat i private virksomheder, som løser de offentlige opgaver.

Det lyder måske som en drømmeverden. Men den har allerede været en del af virkeligheden – og vil blive det igen.
I 90’erne blev en ganske bestemt kommune kendt i hele verden for sine banebrydende initiativer. Her byggede kommunen nogle af Danmarks bedste sportsfaciliteter, de forsynede alle skolebørn med en bærbar computer og sendte pensionisterne på charterrejse hvert år. De kommunale bygninger blev solgt til en investeringsbank. Pengene blev investeret i byudvikling. Indtil det hele gik galt.

Den kommune, jeg tænker på, er selvfølgelige Farum Kommune. Vel vidende, at den tidligere borgmester Peter Brixtofte afsonede en fængselsstraf for mandatsvig og embedsmisbrug i den såkaldte sponsorsag, mener jeg alligevel, at det er på tide at rehabilitere Farum Kommune og de forsøg, der blev gjort på at nytænke den offentlige sektors rolle. I 15 år blev kommunen betragtet som et mønstereksempel på en innovativ og dynamisk enhed i den offentlige sektor.

Peter Brixtofte blev i 1985 valgt på et program om økonomisk genopretning og årlige skattenedsættelser, hvilket skulle opnås ved en kombination af effektivisering, nedskæring af den kommunale administration, nedbringelse af ledigheden samt udlicitering af opgaver, som hidtil havde været varetaget af kommunen.

Disse initiativer blev i almindelighed opfattet som en succes. Økonomien blev genoprettet, og der blev råd til byforskønnelse og trafikforbedringer. En stor indsats blev rettet mod at integrere indvandrere på arbejdsmarkedet, hvor Farum Kommune blev et forbillede. Fremgangen blev også bemærket uden for landets grænser, og Farum Kommune fik i 1993 Carl Bertelsmann-prisen som en af de ti bedste kommuner i verden.

I Farum Kommune startede den aktive arbejdsmarkedspolitik, som sendte ledige på passiv forsørgelse i straks-aktivering. Skole og idræt var indsatsområder, som fik tilført mange millioner kr. De ældre blev ikke glemt, men i stedet for blot at yde dem hjemmehjælp og passiv forsørgelse fik de en årlig charterrejse. Offentligt-privat samarbejde var i højsædet. Mange opgaver blev udliciteret, blandt andet børnehaver, aktivering, rengøring, plejehjem og centrale administrative opgaver på rådhuset, herunder lønadministration. Udliciteringsgraden var på et tidspunkt på 38 procent, et niveau, som ingen anden offentlig enhed før eller siden har nået.

I 2002 faldt kommunens økonomi sammen som et korthus. Årsagen var en kreativ anvendelse af sale-and-lease-back-modellen, også kendt som Farum-modellen. For at holde det høje serviceniveau og foretage de mange investeringer begyndte Farum Kommune at sælge ud af kommunale grunde, ejendomme og anlæg. Kommunen lejede det hele tilbage og havde fortsat brugsretten over bygningerne.

Det var hensigten at købe bygningerne tilbage efter kontraktperioden på 20 eller 30 år, og prisen skulle kun være på ti procent af salgsprisen. Farum Kommune solgte sine børnehaver og rensningsanlæg, skoler, fritidshjem, kulturhus og svømmehal. Leasinggælden til FIH Erhvervsbank var på mere end to milliarder kr., da regeringen stoppede fremgangsmåden i 2002.

Farum Kommunes borgmester, Peter Brixtofte, havde næsten hele kommunalbestyrelsens opbakning til de fleste at de nytænkende initiativer. Tilliden til borgmesteren var stå stor, at ingen rigtigt opdagede det, da kommunen begyndte at styre ud over afgrunden. Kommunen begyndte at optage store lån, og hele Farum-eventyret endte med en stor regning til skatteyderne, nedlæggelse af kommunen i forbindelse med kommunalreformen og en række straffesager mod borgmesteren og kommunaldirektøren.

Men uanset den triste slutning på eventyret er hele den kommunale og regionale verden blevet inspireret. Alt i alt vil det ikke være for meget sagt, at borgmester Peter Brixtofte var forud for sin tid, og at hans innovation af kommunen som begreb har sat varige spor i den offentlige sektor. Alle de gode initiativer og den konstruktive del af nytænkningen er blevet adopteret i mange andre kommuner. I dag er privat aktivering, udliciterede institutioner, branding, byudvikling og private partnerskaber nærmest et modus vivendi for de nye storkommuner. Selve Farum-modellen er udskiftet med den langt mere sikre OPP-ordning, som kun kan anvendes på nyt byggeri.

De private virksomheder, som vil sælge til kommuner, kan forvente at møde flere og flere politikere og andre beslutningstagere, der arbejder aktivt med de samme redskaber og den samme indstilling, som man havde i Farum Kommune i 90’erne. Nøgleordene er som sagt branding, udvikling og strategisk samarbejde. Tre områder, hvor den private sektor næsten ikke kan undgå at medvirke som en aktiv og innovativ partner.